若き経営者の奮闘録

１３年間の教師生活から一変して入ったビジネス界。義父・船井幸雄からさまざまな教えを受けながら、日々学び、成長していく（株）本物研究所社長・佐野浩一の経営者としての奮闘録をお届けします。

2007.03

　教員から転職したころ。いまからちょうど６年前です。恥ずかしながら告白しますが、カイシャというものについて、実は自分自身でもあきれるくらいわかっていませんでした。主任、係長、課長、部長……と、役職名にもいろいろあります。当時はその上下関係も知らず、また次長などというポストはその言葉すら知りませんでした。もちろん、その役職ごとに求められる責任に明確な違いがあることも……。たとえば、結果に対して言い訳ができるのは「係長」までで、「課長」以上は結果を出してあたりまえ、しかも部下の責任までも背負う……。当時は、「課長って大変なんだ。ちょっとかわいそう……」なんて思っていたくらいです。
　あれから６年、いろいろ学び、少々経験知も生まれました。役職というのは、本人に上昇志向がある限り、大きなモチベーションとなることは間違いがないようです。ですから、役職がつくことによって、その人自身の仕事に対する意識や実力までもが、大きく変容する可能性があります。当社はまだ３０名ほどの規模ですが、当初からできうる限り役職を与えてきました。昇格、昇進も、個々に「期が熟した」と判断すれば、即刻実施してきました。その結果、相応の成果は見られたと認識しています。
　最近、さらに気づいたことがあります。それは、社員教育の視点。社員それぞれに意識も違えば、仕事の仕方も違う……。当然、成長スピードも異なります。結果を出してこそカイシャであるとの前提に立てば、社員全員「何もかも平等に……」というわけにはいきません。ただし、公平感は絶対に必要だと思います。役職の異なりを度外視しては教育できないし、個々の適性の異なりは業務の中身と求めたいレベルに反映させなければなりません。みんな平等では、組織は立ち行かないということです。
　私は１３年学校教育に携わり、２年間在籍した株式会社船井総合研究所においても人財教育を担当させていただきました。その間、ある種、絶対評価よりは相対評価に偏りがちであったことを自覚しています。あらためて、経営者自らが"個"に視座を置き、"個"に応じたキャリアプランを設計することの重要性を再認識しました。もちろん、相対評価の視点も忘れてはなりません。要は、両者のバランスだと考えます。
　私は、「教え、育てる」という意味での"教育"という言葉を好みませんので、普段は"共育"と表現します。私自身も、社員たちとともに、いやそのスピード以上に成長しなければなりません。個の成長と組織の成長。これまた両輪です。これからも、この悩ましき究極の課題に正面から対処していきたいと思っています。